OPINION. «Transition écologique : un chaînon manquant pour déployer efficacement les solutions prometteuses »

Par Quentin Plantec et Cylien Gibert, TBS Education

La transition écologique ne se heurte pas seulement à un manque d’avancées scientifiques, de technologies nouvelles ou de capitaux. Elle bloque aussi souvent au moment où il faut transformer un prototype en solution réellement déployée. 

Cela suppose une coordination étroite entre laboratoires, industriels, financeurs, administrations, associations, utilisateurs et opérateurs de terrain. Une telle coordination ne peut se bâtir que dans l’expérimentation, l’ajustement continu, l’apprentissage collectif, sur un temps long.

Or les intermédiaires d’innovation qui ont été créés dans cet objectif, en particulier les « living labs » qui se multiplient dans le monde pour réunir des acteurs aux contraintes différentes autour d’un même projet, rencontrent des difficultés récurrentes qui les empêchent souvent de mener à bien cette mission. 

Prenons l’exemple de l’eau, sujet sur lequel travaillent plus d’une centaine de Living Labs à l’échelle internationale. Leur action montre comment des technologies complexes peuvent être transformées en dispositifs opérationnels, utilisables par des paysans. Au Sénégal, une technologie d’observation spatiale de la terre a permis ainsi, grâce à des ateliers multi-acteurs, de prototyper une plateforme de visualisation de l’irrigation des rizicultures. Le projet, considéré comme un succès, a été présenté à la COP26 et examiné par la Banque mondiale en vue d’un passage à l’échelle.

Pourtant, dès que la solution a été jugée techniquement mûre, le living lab a été écarté des phases suivantes. Les acteurs ont conservé les briques techniques, mais retiré ce qui en rendait l’usage collectif possible : une capacité d’orchestration, de médiation et d’ajustement continu. Or c’est précisément au moment du passage à l’échelle que cette fonction devient décisive. 

Diffuser une innovation ne consiste pas seulement à reproduire une solution technique, il faut encore l’adapter, accompagner son appropriation, arbitrer entre intérêts divergents et maintenir la coopération dans la durée. 

En supprimant cette continuité, on fragilise l’innovation tout entière. Dans le cas du fleuve Sénégal, les acteurs reconnaissent d’ailleurs que la technologie n’est pas encore utilisée à son plein potentiel pour mesurer par exemple l’ampleur du changement climatique ou contrôler l’expansion des plantes envahissantes. 

C’est un véritable paradoxe : plus l’intermédiaire réussit, plus sa contribution devient invisible. Une fois l’innovation jugée crédible, chacun met en avant la technologie, le financeur ou l’institution qui la porte, et beaucoup moins le travail d’assemblage, de médiation et d’ajustement qui a permis à des acteurs très différents d’avancer ensemble. 

Le problème est que cette contribution reste difficile à mettre en évidence et à faire reconnaître. Pire : situé au croisement des tensions du projet, l’intermédiaire concentre souvent les critiques des parties prenantes. Parce qu’il doit composer avec des attentes contradictoires, il finit parfois par devenir le réceptacle commode des frustrations collectives. L’intermédiaire est ainsi souvent retiré trop tôt du projet.

Si l’on veut réellement accélérer la mise en marché et le déploiement des innovations au service de la transition, deux changements s’imposent.

D’abord, mesurer explicitement l’apport des intermédiaires, et pas seulement celui des projets. Il faut pour cela des critères adaptés : leur capacité à structurer des coalitions d’acteurs, à faire en sorte que les solutions soient réellement appropriées et maintenues sur le terrain, à favoriser leur diffusion d’un projet à l’autre, et à faire monter les organisations en compétence.

Ensuite, financer ces intermédiaires dans la durée. La plupart opèrent encore sous contrainte de financements courts et fragmentés. Or l’intermédiation demande du temps, pour bâtir la confiance, consolider les méthodes, développer les réseaux, accumuler des compétences hybrides. Sans continuité, on produit des succès ponctuels ; on ne construit pas la capacité collective à généraliser, maintenir et faire évoluer les solutions.

Les politiques d’innovation orientées vers l’impact ne peuvent plus considérer ces acteurs comme de simples « structures de projet ». Ce sont des maillons stratégiques du passage à l’échelle. Les fragiliser, c’est accepter que des innovations prometteuses brillent au stade du pilote, puis s’enlisent au moment du déploiement.