On reconnaît en général une organisation chaotique à deux choses : ses contre-performances et le niveau de découragement de ses employés les plus motivés. Mais tout n’est pas perdu, comme le montre l’ouvrage There’s Got to Be a Better Way (Basic Venture, 2025, non traduit), qui analyse en profondeur ces processus du quotidien qui freinent l’exécution du travail et finissent par éteindre l’envie. Ses deux auteurs, Nelson Repenning, professeur en études organisationnelles au Massachusetts Institute of Technology (MIT), et Donald Kieffer, maître de conférences au sein de la même institution, conseillent de nombreuses équipes dirigeantes à travers le monde sur les questions de stratégie opérationnelle et d’amélioration. Ils pointent un schéma récurrent : “Des managers et des dirigeants qui, submergés par le chaos quotidien de l’exécution, ne comprennent pas réellement comment le travail s’effectue dans leur organisation. Par conséquent, dans une intention louable d’améliorer la performance ou de répondre à des résultats insuffisants, ils interviennent souvent de manière à aggraver la situation.”
A L’Express, Don Kieffer explique que, dans la plupart des entreprises qu’il a accompagnées, ce qu’il pensait être un problème humain se révélait en réalité être un problème de conception. Aucune formation ponctuelle ni budget de formation ne peut corriger un système de travail mal conçu : “C’est comme envoyer quelqu’un à une réunion des Alcooliques anonymes pour apprendre à ne pas boire puis lui dire à la sortie : très bien, maintenant retourne au bar avec tes amis.” On les remet dans l’environnement qui provoque ces problèmes. On blâme les personnes au lieu de blâmer la conception.
Au-delà du constat, le duo propose une approche de résolution des problèmes qui repose sur ce qu’ils appellent la “conception dynamique du travail”, une méthode empirique qui “ne nécessite ni séminaires coûteux à l’extérieur, ni discours inspirants, ni stylos ou sacs promotionnels estampillés d’un logo.” Pas de transformation radicale, ni de grands programmes, mais des expérimentations à petite échelle, menées de manière scientifique et structurées autour de cinq principes simples, à première vue évidents mais fréquemment négligés : résoudre le bon problème, structurer pour découvrir (“faire en sorte que toute personne qui travaille comprenne pourquoi elle le fait, comment cela se passe, et soit engagée dans le processus d’amélioration”), relier la chaîne humaine (“Les personnes ne reçoivent souvent pas toutes les informations nécessaires pour accomplir correctement leur tâche”), réguler le flux (faire en sorte que le travail avance de manière fluide) et rendre le travail visible (“créer un système qui permet à chacun de voir quand et comment le travail progresse”, ce qui permet de détecter et de résoudre plus rapidement les problèmes).
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