Dix fois on refuse, onze fois la proposition revient. Souvent, le collaborateur têtu tourne en rond. Parfois poli – “tu sais, on devrait…” – souvent directif – “il faut…” -, il pousse à outrance son idée. Champion de l’innovation par ses arguments renouvelés, il est aussi médaille d’or du recyclage avec ses mantras rabâchés. A la longue, il épuise son manager dont la feuille de route est déjà fixée et qui a rappelé que le brainstorming n’était pas à l’ordre du jour. Usant.
Le collaborateur susceptible l’est tout autant lorsqu’on lui demande des comptes : “Tu crois vraiment que je faisais la fête ce matin dans les transports ?”. Glacial, il va exploser de colère et désorganiser un peu plus la réunion qui s’annonçait déjà mal, si on ose évoquer son retard. Parfois, au contraire, il se referme, se fige, boude. Le manager ne connaît même pas le fait déclencheur de cette attitude, se questionne et se repasse la scène en boucle : “qu’est-ce que j’ai bien pu dire ou faire ?”. Le collectif peut en prendre un coup, l’équipe peut se désagréger : comment manager de telles personnalités ?
Les deux faces d’un même mécanisme
“Derrière ces comportements se cachent des causes, des besoins sous-jacents non satisfaits, mais le travail du manager est de les comprendre, pas de les changer”, répond David Eyraud, auteur de Manager les 20 personnalités difficiles (Gereso, 2025). Avant de déplorer le comportement bloquant d’une personne entêtée, il convient de reconnaître l’investissement de cette dernière, qui se bat pour défendre une idée dans un environnement où l’on dénonce souvent la passivité et le désengagement des salariés. On peut aussi lui créditer une certaine ténacité – celle d’aller au bout de ses convictions – ainsi qu’une forme d’inventivité pour tenter de convaincre son entourage. Reste que cet acharnement est plutôt contre-productif dans le feu de l’action, car le manager voit ce collègue comme obstiné, défavorable à tout compromis, défensif et parfois même hostile à l’autorité. Bref, buté.
Comment ne pas le prendre en grippe ? Il protège quelque chose : “Cette attitude cache parfois plusieurs failles, comme la peur du rejet chez le têtu en mode actif, ou celle du réservé en mode passif, le psycho-rigide qui bloque tout dans le silence”, analyse David Eyraud, qui dirige la société E2CF, spécialisée dans le conseil et la formation des managers, notamment sur les dynamiques de conflit et la gestion des personnalités difficiles.
“L’entêtement peut aussi révéler un manipulateur qui craint de perdre la main, qui est agressif, avec des enjeux de contrôle et de méfiance”, ajoute-t-il. Qui n’a jamais eu affaire au définitif “ça ne marchera jamais” ? Quel supérieur, excédé, ne l’a jamais balayé d’un revers de main par : “comme d’habitude, tu bloques” ? Pourtant, l’objectif est de comprendre ce que cette personne a réellement à défendre : cela suppose de prendre le temps de l’écouter — “qu’est-ce que tu proposes ?” — de préférence en tête-à-tête, à froid, une fois la tension, la colère, voire la tristesse retombées. Travailler sur un feedback factuel. L’impératif pour le manager est aussi de clarifier le cadre et dire ce qui est non négociable.
Le poids de la perception
Le raisonnement et les solutions sont presque les mêmes pour le manager confronté à un susceptible, à deux différences près : contrairement à l’entêtement, qui peut traduire une forme d’engagement, la susceptibilité n’est pas une qualité et elle nous concerne tous, dès lors qu’une remarque ou une attitude est mal interprétée. On retrouve deux types de réactions : “L’attitude active de celui qui réagit au quart de tour, parfois avec arrogance, et l’attitude passive de celui qui se vexe, se ferme, se prend pour un martyr”, explique David Eyraud. Deux faces d’un même mécanisme.
Ces réactions peuvent révéler un manque de confiance en soi, une blessure passée ou le sentiment d’humiliation, de manque de respect. Au travail, le langage (l’impératif) ou le langage corporel (un mauvais regard, un doigt levé) sont sujets à interprétation. Chez une personne susceptible, la bonne foi peut être perçue comme maladroite : c’est l’illustration du duo bidirectionnel “émetteur/récepteur” avec les quatre autres facteurs de la communication (message, canal de transmission, code et contexte), tels que les décrivait le linguiste Roman Jakobson. Une même phrase ne produit pas les mêmes effets selon la manière dont elle est formulée et perçue. Jakobson l’illustrait déjà en 1963 (“Linguistique et poétique”, dans Essais de linguistique générale) : “Pourquoi dites-vous toujours Jeanne et Marguerite, et jamais Marguerite et Jeanne ? Préférez-vous Jeanne à sa sœur jumelle ?” – “Pas du tout, mais ça sonne mieux ainsi”. Alors, qui ne s’est jamais senti exclu, un instant, à la place de Marguerite ?
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